Die Förderung der Leistungsbereitschaft des Mitarbeiters als by Prof. Dr. Rüdiger G. Klimecki, Prof. Dr. Gilbert J. B.

By Prof. Dr. Rüdiger G. Klimecki, Prof. Dr. Gilbert J. B. Probst (auth.), Professor Dr. Charles Lattmann, Professor Dr. Gilbert J. B. Probst, Dr. Frédéric Tapernoux, Dr. Christine Norek, Dipl.-Kfm. Sven H. A. Siemers (eds.)

Mitarbeiter und ihre Leistungserbringung stehen heute im Mittelpunkt, um wettbewerbsfähig zu werden und zu bleiben. In diesem Buch werden die Rahmenbedingungen und ihre Bedeutung für die Leistungsbereitschaft eingehend beleuchtet. Im Vordergrund stehen dabei die technologischen, aufgabenorientierten, finanzwirtschaftlichen, sozio-politischen und kulturellen Entwicklungen. Das größte Gewicht wird jedoch auf die Methoden und Instrumente zur Förderung der Leistungsbereitschaft gelegt. Gezielt werden die Möglichkeiten aus organisatorischer, arbeitsgestalterischer und motivationstheoretischer Sicht vorgestellt. Dazu gehören auch die Förderungsmaßnahmen und -bedingungen im Innovationsprozess der Leistungsevaluation und -potentialbeurteilung und der Ausbildung.

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Acrually, one can distinguish five learning theories, each one applying to another object oflearning (and which are therefore not mutually exc1usive), on which the manager can and should draw. 1 Information transfer. This approach focuses on imparting knowledge. It is based on the observation of selective perception and the functioning of memory. Regarding the first, one knows that only those informations will be perceived 36 Alexander Bergmann which have an interest to the subject and which have a structure which anows them to be integrated with informations the leamer holds already.

Da diese Abstimmungsarbeit sehr von der Qualität der vorhandenen Informationen abhängt, kommt es auch hier sehr darauf an, die Interaktion zwischen den Akteuren zu stärken und Personalinformationssysteme auch durch "weichere", motivationsorientierte Daten anzureichern. Die hier angesprochenen Maßnahmen und Informationen sind wichtige aber keinesfalls hinreichende Bedingungen. Zusätzlich ist es vielmehr notwendig die personalpolitischen Anreizsysteme auf die Personalentwicklung auszurichten und Organisationsformen zu schaffen, die auf die Entwicklung ausgerichtet sind und zu einer Reflexion von Lernvorgängen herausfordern.

The truth is, to the contrary, that, while some learning may always occur, it is a matter of luck, if what is learned is anything positive and, ifthe learning is achieved in the best or most efficient way. 34 Alexander Bergmann There are, of course, no tasks which are generally superior for learning for all people. Rather, what is a good learning task, depends on the individuals' learning style and their degree ofprior knowledge and skills. However, it can be said that a good learning task is one which, on the one hand is not too narrowly defined, allows some discretion to do something new (better, it places people in a situation of non-routine, that requires hightened attention, experimentation, creativity, and judgment) and has a rather short feedback cycIe (or "time-span of discretion") (Frei et al.

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